Was auf den ers­ten Blick viel­leicht nicht gleich zusam­men passt, ist wohl mit­ent­schei­dend für den Erfolg eines Star­tups: Lea­ders­hip und Star­tups. Mit Lea­ders­hip (dt. Füh­rung, Gesamt­heit der Füh­rungs­qua­li­tä­ten nach Oxford Lan­guages) beschäf­ti­gen sich unzäh­li­ge Fach­pu­bli­ka­tio­nen und Berater*innen. Mein Kol­le­ge Mar­tin Mader und ich unter­rich­ten seit einem Jahr­zehnt in der aka­de­mi­schen Entre­pre­neurs­hip-Aus­bil­dung und Lea­ders­hip ist dabei ein zen­tra­les The­ma. Auch wenn ich kein Team, kei­ne Mitarbeiter*innen, kein Unter­neh­men füh­re – eine Per­son füh­re ich immer: mich selbst!

Self-Lea­ders­hip star­tet mor­gens beim Auf­ste­hen (Snoo­ze vs. raus aus dem Bett) und beinhal­tet auch Situa­tio­nen, wo kei­ner zusieht (Trep­pe vs. Lift). Video­emp­feh­lung dazu von Admi­ral Wil­liam McRa­ven. Hab Respekt vor dir selbst! Wie du mit dir selbst umgehst (Zeit, Gesund­heit, Bezie­hun­gen, Per­sön­lich­keit) sagt vie­les, wenn nicht alles über dich aus. Im Start­up-Leben tre­ten Situa­tio­nen auf, die an die Gren­zen der Belast­bar­keit füh­ren. Eine posi­ti­ve Grund­ein­stel­lung hilft hier jeden­falls, die­se Her­aus­for­de­run­gen erträg­li­cher zu machen und Lösungs­we­ge zu ent­wi­ckeln. Jede Kri­se ist auch eine Chan­ce. Und Selbst­wirk­sam­keit wird oft­mals unter­schätzt. In die­sem Zusam­men­hang stellt ein Expe­ri­ment von Prof. Curt Rich­ter aus dem Jah­re 1957 fas­zi­nie­ren­de Ergeb­nis­se fest. Hier der Link dazu. Again: kon­zen­trie­re dich auf Din­ge, die du beein­flus­sen kannst.

In einem Start­up muss jedem Team­mit­glied klar sein, war­um er oder sie Teil des Teams ist. Eine gemein­sa­me Visi­on ist dafür not­wen­dig. Ist dies gege­ben, steht Ver­trau­en immer vor Leis­tung und ist gleich­sam die Basis jeder Bezie­hung (beruf­lich wie pri­vat). Ein Team ist mehr als die Sum­me ihrer Indi­vi­du­en. Der Weg vom Indi­vi­du­um zum Team ent­steht über Bezie­hun­gen zuein­an­der. In mei­ner Ver­ant­wor­tung als Füh­rungs­kraft gebe ich kla­re Vor­ga­ben und Zie­le aus (talk the talk, walk the walk). Dies schafft einen Ord­nungs­rah­men, an dem ich mich als Team­mit­glied ori­en­tie­ren kann. Das bedeu­tet im Umkehr­schluss, Füh­rungs­kräf­te sind nicht nur für das Ergeb­nis ver­ant­wort­lich, son­dern auch für die Men­schen, die das Ergeb­nis ver­ant­wor­ten. Ich bin ein gro­ßer Simon Sinek-Fan und kann hier sei­ne Bücher „Start with the why“ sowie „The infi­ni­te game“ empfehlen.

Sobald die ers­ten Mitarbeiter*innen ange­stellt wer­den und das Team wächst, tre­ten neue Her­aus­for­de­run­gen auf. Je kla­rer Auf­ga­ben defi­niert sind, umso rei­bungs­lo­ser ist das zusam­men­wir­ken im Team. Gera­de in der frü­hen Pha­se eines Star­tups sind jedoch Rol­len­de­fi­ni­tio­nen meist nicht vor­han­den. Jede*r macht, was gera­de anfällt und abge­ar­bei­tet wer­den muss. Das kann lan­ge gut gehen, birgt aber immer Kon­flikt­po­ten­zi­al und Rei­bungs­ver­lus­te. Ab 15 bis 20 Team­mit­glie­dern bedarf es einer 2 Füh­rungs­ebe­ne, die Ver­ant­wor­tung für Teil­be­rei­che über­nimmt. Spä­tes­tens hier braucht es kla­re Zustän­dig­kei­ten und zuge­wie­se­ne Auf­ga­ben. Oft neh­me ich wahr, dass fach­lich aus­ge­zeich­ne­te Mitarbeiter*innen in Füh­rungs­po­si­tio­nen kom­men, ohne dafür geeig­net zu sein. Viel­fach führt die Dau­er der Zuge­hö­rig­keit zum Unter­neh­men (Mot­to „frü­he Mitarbeiter*innen stei­gen frü­her auf“) direkt zum ver­meint­li­chen Auf­stieg in der Kar­rie­re zur Füh­rungs­kraft. Hier emp­fiehlt es sich, früh­zei­tig in HR und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung zu inves­tie­ren. Coa­chings mit und für Mitarbeiter*innen und Teams sind essen­ti­ell um her­aus­zu­fin­den, wo die per­sön­li­che Eig­nung liegt. Ich sehe Lea­ders­hip im Kern als Ele­ment, um Team­mit­glie­der in ihrer Ent­wick­lung zu unter­stüt­zen und sie in der Orga­ni­sa­ti­on ide­al ein­zu­set­zen. Bewährt hat sich: Erklä­re dei­nem Team das What aber nicht das How!